Management

Strategisches Management und Unternehmenssteuerung

Für eine nachhaltige Konzernentwicklung hat die Flughafen München GmbH (FMG) Ziele innerhalb der fünf strategischen Handlungsfelder definiert. Diese werden als konkrete Initiativen und Maßnahmen im Nachhaltigkeitsprogramm abgebildet. Während die Geschäftsführung und die Fachbereiche die Erreichung der Ziele verantworten, sind alle Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene für deren Umsetzung zuständig. Abhängig vom Erfolg errechnet sich dann deren variable Vergütung. Mit einer internen Managementberichterstattung überprüft die FMG quartalsweise die Zielerreichung. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass die strategischen Zielsetzungen in der täglichen Arbeit umgesetzt werden.

Nachhaltigkeitsmanagement GRI 102-43; 102-44; 102-46; 102-47

Wesentliche Themen identifizieren und integrieren

Als »Corporate Citizen«, das heißt als ein in der Gesellschaft bewusst verantwortlich handelndes Unternehmen, nimmt der Flughafen München die Themen, die seinen Anspruchsgruppen wichtig sind, fortlaufend auf und begreift den Dialog als Chance, sein unternehmerisches Handeln weiter nachhaltig zu entwickeln. Diese Aufgabe erfüllt das Nachhaltigkeitsmanagement, das als wichtige Komponente der Konzernstrategie organisatorisch im Bereich Konzernentwicklung verankert ist. Es basiert auf den wesentlichen Elementen des Geschäftsmodells und integriert die Anliegen der Stakeholder in die strategische Planung und operative Umsetzung. In einem Wesentlichkeitsprozess identifiziert und priorisiert die FMG die für die Stakeholder des Konzerns wesentlichen Themen. Bereits bestehende interne Prozesse und Methoden werden dafür an den internen Strategieprozess gekoppelt. Der Flughafen München hat sich das Ziel gesetzt, die Prozesse, insbesondere hinsichtlich der Einschätzung und Messbarkeit von internen und externen Auswirkungen, kontinuierlich zu verbessern.

Die konzernweite Wesentlichkeitsanalyse orientiert sich an den von der Global Reporting Initiative (GRI) formulierten Grundsätzen. Sie ist ein bedeutendes Instrument des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements. Auf dieser Grundlage kann die Geschäftsführung über zentrale Weichenstellungen für eine nachhaltige Entwicklung des Konzerns entscheiden. Höchste Priorität für interne und externe Stakeholder hatten 2016 die Themen Kundenorientierung, Luftverkehrsentwicklung, landseitige Verkehrsanbindung, Infrastrukturentwicklung und nachhaltiges Bauen sowie Sicherheit im Luftverkehr.

Wesentlichkeitsmatrix

(Bewegen Sie die Maus über die unterschiedlichen Kapitalienicons innerhalb der Matrix.)

Im Vergleich zum Vorjahr hat die FMG die wesentlichen Themen noch enger mit den Zielsetzungen und Prioritäten des Managements verknüpft. Aus diesem Grund passte sie einige Themenbezeichnungen an.

Wesentlichkeitsprozess

  1. Identifizierung: Die FMG befragt jährlich mit der Veröffentlichung des integrierten Berichts die zentralen Stakeholder-Gruppen sowie das FMG-Management. Des Weiteren nutzt sie die Ergebnisse interner Szenarienanalysen, um das Geschäftsmodell im breiteren Kontext einer nachhaltigen Entwicklung einordnen zu können.
  2. Priorisierung: Die Ergebnisse der jährlichen Stakeholder-Befragung werden in einer Wesentlichkeitsmatrix mit zwei gleichwertigen Achsen dargestellt. Die beiden Achsen bilden die Bedeutung der einzelnen Themen für interne und externe Stakeholder ab. Diese Themen werden dann mit den Experten im Unternehmen diskutiert und inhaltlich den strategischen Handlungsfeldern zugeordnet. Dabei werden die Auswirkungen in den vier Geschäftsfeldern berücksichtigt. Zudem finden die Themen Eingang in den Zieleprozess.
  3. Validierung: Beim jährlichen strategischen Zieleprozess diskutieren Führungskräfte die relevanten Themen. Außerdem liefert die Stakeholder-Befragung externes Feedback zu den Inhalten des integrierten Berichts. Themenfelder und Ziele werden angepasst, ergänzt oder neu aufgenommen.

Bedeutung der Sustainable Development Goals für den Flughafen

Ende 2015 hat die Generalversammlung der Vereinten Nationen 17 nachhaltige Entwicklungsziele verabschiedet. Diese Sustainable Development Goals (SDGs) stellen ein globales Zielesystem für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts dar und dienen der Sicherung einer nachhaltigen Entwicklung auf ökonomischer, sozialer sowie ökologischer Ebene. Unternehmen weltweit sind dazu aufgerufen, die SDGs auf ihre Handlungsfelder zu übertragen und durch Innovationen, zukunftsweisende Technologien und verantwortungsvolle Lieferketten einen entscheidenden Beitrag für das Erreichen dieser Ziele zu leisten.

Der Flughafen München griff die SDGs Anfang 2016 auf und befragte Konzernmitarbeiter nach ihrer Meinung zu der jeweiligen Relevanz für den Flughafen. Insgesamt nahmen nahezu 400 Mitarbeiter bei dieser Onlinebefragung eine erste Gewichtung vor. Die SDGs waren anschließend Thema einer Workshop-Reihe, bei der die Teilnehmer die Inhalte der Umfrage diskutierten und Vorschläge zur Weiterentwicklung und Umsetzung im Unternehmen erarbeiteten. Die Ergebnisse daraus werden in den strategischen Planungsprozess für das Jahr 2018 einfließen.

Die für den Flughafen München relevanten Sustainable Development Goals

Ziel 3
Gesundheit und Wohlergehen
Ziel 4
Hochwertige Bildung
Ziel 5
Gleichberechtigung der Geschlechter
Ziel 6
Sauberes Wasser und sanitäre Einrichtungen
Ziel 7
Bezahlbare und saubere Energie
Ziel 8
Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum
Ziel 9
Industrie, Innovation und Infrastruktur
Ziel 12
Nachhaltiger Konsum und Produktion
Ziel 13
Maßnahmen zum Klimaschutz
Ziel 15
Leben an Land
Ziel 17
Partnerschaft zur Erreichung der Ziele

Transparenz durch Dialog GRI 102-40; 102-42; 102-43; 102-46

Die Markenbotschaft des Flughafens München lautet »Verbindung leben«. Nur gemeinsam mit seinen Stakeholdern kann das Unternehmen kommenden Herausforderungen begegnen und erfolgreich Zukunft gestalten. Die FMG verfolgt deshalb ein dreistufiges Konzept des Stakeholder-Dialogs, fördert Transparenz und schafft auf diese Weise gesellschaftliche Akzeptanz.

Stakeholder-Umfeld

Zentrale Anspruchsgruppen
Airlines, Geschäftspartner, Medien, Mitarbeiter, Passagiere und Besucher, Politik und Behörden, Region, Verbände und Organisationen

Beispiele aus zentralen Anspruchsgruppen
Anwohner, Bieter, Endkunden, Gesellschafter, Gesellschaft/Öffentlichkeit, Immobilienwirtschaft, Interessenten, Lieferanten, Luftverkehrsbranche, Mieter, Ministerien, Pächter, regionale Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung

Kommunikationskanäle

Online

Öffentlichkeitsarbeit

  • Publikationen (zum Beispiel integrierter Bericht)
  • Pressetermine und -mitteilungen
  • Marketing-Kooperationen
  • Airport-Touren
  • Besucherpark

Dialog

  • Konferenzen, Tagungen
  • Messen
  • Betriebsversammlungen
  • Mitarbeiterbefragung
  • Mitarbeitergespräche
  • Passagierbefragung
  • Terminaldienst, InfoGate-Counter
  • Dialogmanagement
  • Persönliche Gespräche
  • Regionalbüro

Gremien

  • Fachgespräche und Expertenrunden
  • Gremien und Ausschüsse
  • Parlamentarische Abende
  • Nachbarschaftsbeirat
  • Fluglärmkommission
  • Flughafenforum

Stufe 1: Passgenaue Informationen auf zielgruppenspezifischen Kanälen

Auf der ersten Stufe geht es um die Information der verschiedenen Interessengruppen. Dazu wurden auf die jeweiligen Interessen zugeschnittene Kommunikationsinhalte definiert und passende Kommunikationsformate entwickelt. Unter den Maßnahmen sticht der integrierte Bericht hervor, den die FMG für das Geschäftsjahr 2016 bereits zum siebten Mal veröffentlicht. Er vereint die Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung in einer zentralen Publikation und spricht alle Zielgruppen gleichermaßen an. Erstmals veröffentlicht der Flughafen München außerdem einen Online-Bericht. Die Leser können darin gezielt nach Inhalten und Themen suchen, Informationen nach ihren individuellen Interessen bündeln und Daten vergleichen.

Stufe 2: Austausch und Einholen von Stakeholder-Feedback

Auf der zweiten Stufe verfolgt der Flughafen das Ziel, Stakeholder bei für sie wichtigen Themen in Diskussionen und Entscheidungen einzubeziehen. Dieser direkte Austausch wird zunehmend wichtiger, da soziale Medien jeder Person die Möglichkeit geben, Informationen und Meinungen unmittelbar zu publizieren. Da der Flughafen seine Stakeholder gezielt befragt und ihre Meinung bei offenen Fragen berücksichtigt, schafft er die Basis für Vertrauen und langfristige Akzeptanz. Der Flughafen München folgt dieser Prämisse beispielsweise mit der jährlichen Befragung der Leser des integrierten Berichts. Damit wird zum einen die Akzeptanz des Berichts überprüft, zum anderen die Bedeutung konkreter Themen für die Stakeholder ermittelt.

Stufe 3: Ergebnisse des Dialogs fließen in die Geschäftstätigkeit ein

Auf der dritten Stufe berücksichtigt der Flughafen München die Anregungen und Rückmeldungen der Stakeholder für seine Geschäftstätigkeit. Die Anspruchsgruppen konfrontieren die FMG häufig mit neuen relevanten Themen und wirken so für das Unternehmen wie ein Spiegel der Gesellschaft. Auf diese Weise können Inhalte und Trends rechtzeitig erkannt, externes Wissen genutzt, eigene Positionen vermittelt und Konflikte entschärft werden.

Beispiele für den Stakeholder-Dialog

Passagiere
Seit mittlerweile 20 Jahren geben Passagiere Auskunft über ihren Reisezweck, ihre Herkunft und die genutzten Anreiseverkehrsmittel zum Münchner Airport. Rund 840.000 Fluggäste nahmen bisher an der Fluggastbefragung teil.

Region
Eine gute Zusammenarbeit mit der Region ist für den Erfolg des Flughafens München unerlässlich. Dafür sorgt seit vierzehn Jahren das Regionalbüro. Es ist als Stabsstelle direkt der Geschäftsführung zugeordnet und versteht sich als »Brückenbauer« zwischen dem Flughafen und dem Umland.

Öffentlichkeit
Auf den Social-Media-Kanälen Facebook, Twitter, Instagram und YouTube bereitet die Unternehmenskommunikation tagesaktuelle Themen im Stil der jeweiligen Online-Plattform crossmedial auf. Als einer der ersten Airports weltweit startete der Flughafen München im Juli 2016 einen Reiseblog auf der Homepage »Travellers Insight – Mein Fernwehblog«.

Medien
Die Pressestelle der FMG informiert die Medien regelmäßig über aktuelle Entwicklungen. Eine besonders starke Medienresonanz erfuhr 2016 die plangemäße Inbetriebnahme des T2-Satellitengebäudes. Viel Beachtung fand darüber hinaus die Jahrespressekonferenz im März 2016, bei der das dynamische Verkehrswachstum und die starke wirtschaftliche Entwicklung des Münchner Flughafens dargestellt wurden.

Mit Qualität überzeugen GRI 102-43; 102-44

Der Flughafen München ist der erste Fünf-Sterne-Flughafen Europas. 

Erstklassiges ­Ambiente und hoher Komfort
Vielfältige ­Serviceangebote
Effiziente Abläufe
Einfache ­Orientierung
Außergewöhnliche Gastfreundschaft

Eine anerkannte Stärke des Münchner Airports ist die Qualität seiner Dienstleistungen. Der hohe Standard gilt gleichermaßen im Kerngeschäft Aviation wie auch in allen anderen Bereichen, beispielsweise im Endkundengeschäft und bei den internen Prozessen.

Passagiererlebnisindex (PEI)

Die Zufriedenheit der Passagiere ist für den Flughafen München von zentraler Bedeutung. Eine von der FMG neu entwickelte Umfrage liefert zeitnah detaillierte Zufriedenheitsindizes. Diese geben Aufschluss über die Wahrnehmung der Dienstleistungs- und Servicequalität, das Wohlbefinden der Passagiere sowie über längerfristige Auswirkungen der Qualitätswahrnehmung. Der PEI wird ab 2017 als nicht-finanzielle Zielgröße in das Zielsystem des Flughafens einbezogen.

Airport Service Quality (ASQ) Overall Index

Der Flughafen beteiligt sich regelmäßig an der durch den internationalen Flughafenverband initiierten ASQ-Umfrage. Dabei erreichte der Münchner Airport 2016 ein besseres Rating als im Vorjahr: Bei maximal 5 möglichen Punkten konnte er sich von 4,07 auf 4,11 steigern. Im direkten Vergleich der europäischen Hub-Flughäfen mit über 40 Millionen Passagieren belegte München damit den zweiten Rang hinter London-Heathrow.

5-Star-Airport

Eine Expertenkommission des Londoner Luftfahrtforschungsinstituts Skytrax kürte den Flughafen München 2015 zum ersten Fünf-Sterne-Flughafen Europas. Der Münchner Airport gehört damit zum exklusiven Kreis der lediglich sechs Flughäfen weltweit, die dieses Premiumsiegel tragen. Für 2017 ist eine neuerliche Prüfung der sieben Handlungsfelder Ambiente und Komfort, Services, Prozesse, Sauberkeit, Information, Beschilderung sowie Service und Hospitality durch das Institut angekündigt.

Skytrax-Passagierbefragungen

Bei den Skytrax »World Airport Awards 2016« beurteilten mehr als 13 Millionen Passagiere aus 106 Ländern 550 internationale Flughäfen und zahlreiche Fluggesellschaften. Bewertungskriterien waren beispielsweise die Freundlichkeit und Kompetenz des Flughafenpersonals, das Einkaufs- und Unterhaltungsangebot sowie die Umsteigemöglichkeiten. Der Münchner Flughafen wurde dabei erneut zum besten Flughafen Europas gekürt. Im weltweiten Ranking behauptet der Airport mit dem dritten Rang die hervorragende Platzierung aus dem Vorjahr. Auch im regionalen Wettbewerb der europäischen Flughäfen ging der Münchner Airport als Sieger hervor und erhielt die Auszeichnung »Best Airport Central Europe«.

Dialogmanagement

Kundenfeedback ist ein wichtiges Steuerungselement des Unternehmens. Seit über 20 Jahren pflegt der Flughafen München ein Feedbacksystem für Flughafennutzer, das 2016 konzernweit vereinheitlicht, systematisiert und durch eine neue Softwarelösung optimiert wurde. Das zentrale Dialogmanagement des Flughafens München beantwortet, kategorisiert und analysiert sämtliche Anregungen oder Beschwerden zeitnah und individuell. So können in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und Serviceleistungen optimiert werden.

Zertifiziertes Qualitätsmanagement

Das am Flughafen München eingeführte Qualitätsmanagement auf Basis des internationalen Standards DIN EN ISO 9001:2008 schafft Strukturen, die die Bewertung und Verbesserung der Prozesse unterstützen. Durch eine stetige Prozessoptimierung positioniert sich der Flughafen München mit seinen hohen Qualitätsstandards erfolgreich am Markt.

Das »M« - eine emotionale und vertrauenswürdige Marke GRI 102-43

Starke Marken werden durch den direkten Kontakt der Mitarbeiter mit Kunden und Partnern geprägt. Daher legte der Flughafen München Konzern 2016 großen Wert darauf, die gemeinsamen Markenwerte und -attribute auf allen Ebenen zu verankern. Laut interner Markenumfrage 1) stieg die Verankerung der Marke im Durchschnitt von 3,5 auf 3,8 Punkte (5er-Skala). Diese positive Entwicklung kommt auch bei den Kunden an. 2) 66 Prozent (plus drei Prozent) nahmen den Flughafen München als besonders kundenorientiert wahr, 52 Prozent (plus vier Prozent) gaben an, dass sich das Kundenerlebnis am Münchner Airport deutlich von anderen Flughäfen abhebt. Das Selbstverständnis als Premiumflughafen mit bayerischer Seele schaffte zudem eine hohe emotionale Bindung zu den Passagieren – für 63 Prozent war der Flughafen München der »Lieblingsflughafen«, 69 Prozent bewerteten das »M« als vertrauenswürdige Marke. 2016 wurde mit dem »InnovationPilot« eine neue Crowdsourcing-Plattform eingeführt, die Kunden und Partner noch stärker miteinbezieht und konkrete Ideen für ein besseres Kundenerlebnis liefert. Bereits 66 Prozent der Kunden bestätigten, dass der Flughafen München viel unternimmt, um sich von anderen Airports abzuheben. Zusätzlich untermauerte die im Dezember 2016 verabschiedete Klimaschutzstrategie den hohen Anspruch an den Markenwert »Verantwortung«.

1) Interne Markenumfrage 2016, Mannheimer W.O.-Institut Wirtschafts und Organisationspsychologie OHG
2) Externe Markenstudie 2016, IMPACT IRC

Grafik: Markenversprechen

Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt, messen uns regelmäßig an den selbst gesetzten hohen Qualitätsstandards und verbessern kontinuierlich unsere Prozesse. Die hervorragende Positionierung als ›Bester Airport in Europa‹ zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.